3 filary dochodowego biznesu oraz 2 podstawowe strategie zarządzania w gastronomii. - MADE Talks

3 filary dochodowego biznesu oraz 2 podstawowe strategie zarządzania w gastronomii.

Każdy przedsiębiorca marzy o tym, aby jego biznes był dochodowy. Wielu właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw podejmuje szereg działań i trudzi się bez przerwy, podejmując coraz to nowe aktywności, aby zrealizować swój cel. Warto jednak zatrzymać się na chwilę i nie ulec złudzeniu, że hiperaktywność jest konieczna do osiągnięcia celu. Bo tym, co realnie może przynieść efekty, jest działanie ukierunkowane na określony cel. Napisała o tym Katarzyna Derdzińska, Partner Zarządzająca MADE. Katarzyna podczas konferencji MADE Restaurant poprowadzi m.in. prelekcję: „Od marzenia, do realnego biznesu. Cienka czerwona linia w zarządzaniu restauracją. Jak ją przekroczyć?”

Po pierwsze warto zdać sobie sprawę, że istnieją 3 filary dochodowego biznesu: zarządzanie przychodami, kontrola kosztów oraz budowanie entuzjazmu i zaangażowania pracowników. Tylko tyle i aż tyle. Niezależnie od branży, etapu rozwoju rynku, czy szerokości geograficznej.

Po drugie warto uświadomić sobie, że ukierunkowane działanie to nic innego jak strategia, czyli odpowiedź na pytanie co będziemy robić, jak również zdefiniowanie tego wszystkiego, czego robić nie będziemy, bo… koszty alternatywne zainwestowanego czasu i pieniędzy są zbyt wysokie. Chodzi o to, że w życiu zawsze COŚ DZIEJE SIĘ KOSZTEM CZEGOŚ INNEGO.

Po trzecie pamiętajmy o tym, że jednoczesna maksymalizacja i minimalizacja NIE jest możliwa (zapewne jest to prawda objawiona na pierwszych zajęciach z mikroekonomii).

Obrazowo: nie można zwijać i rozwijać się jednocześnie. Co to oznacza w praktyce? To, że istnieją dwie podstawowe i rozłączne strategie zarządzania – jedną jest maksymalizacja przychodów przy jednoczesnym utrzymywaniu kosztów na stałym poziomie, a drugą utrzymywanie stałych przychodów przy jednoczesnej redukcji/optymalizacji kosztów.

Niezależnie od tego, którą strategię wybierzemy, będziemy ją realizować poprzez nasze relacje z gośćmi i klientami, jak również przez procesy wewnętrzne i systemy. Strategie te mogą zależeć od etapu rozwoju organizacji/biznesu lub od celów właścicieli/inwestorów, choć warto pamiętać, że na początkowym etapie, tj. na etapie otwierania nowego biznesu, jedyną słuszną strategią jest strategia rozwoju, czyli inwestowania i w konsekwencji oddziaływania na stronę przychodową.

Kluczowa decyzja:  Oszczędzać czy inwestować?

Restaurator posiadający kilka modnych i dobrze prosperujących restauracji, nieustannie inwestuje w rozwój kompetencji pracowników już nie tylko poprzez szkolenia produktowe i techniczne, ale również poprzez warsztaty rozwoju osobistego, które wyposażają pracowników w wiedzę na temat ich samych, pomagają radzić sobie z emocjami i powodują, że ludzie czują się lepiej sami ze sobą.

Innym dobrym przykładem jest restaurator, który z pełną świadomością inwestuje określony kapitał i nie zamierza nieustannie reinwestować zysków. Zadowala się określonym poziomem przychodów, zabiega o to, aby go utrzymać, a równolegle dużo atencji poświęca analizie kosztów. Ta (mądra!) optymalizacja kosztowa jest źródłem dodatkowych zysków.

Podsumowując, wybór strategii zależy z jednej strony od celów właścicieli/inwestorów, a z drugiej strony od warunków rynkowych.

BIZNES PLAN

Tutaj czyha niebezpieczeństwo związane z niedoszacowaniem elementów trudno uchwytnych. Planując otwarcie restauracji czy hotelu na ogół potrafimy zwizualizować sobie podstawowe elementy takie jak: lokal, wystrój pokoi, wyposażenie sali, wyposażenie kuchni i zaplecza, wentylację i technologię na kuchni, komputery w biurze i POSy na sali, samochód z przeznaczeniem do zaopatrzenia i magazyn. Prawdopodobnie jesteśmy w stanie odnotować jeszcze takie pozycje jak budżet wynagrodzeń i związane z nim koszty pracodawcy, ale już znacznie trudniej pamiętać o takich pozycjach jak koszty rekrutacji, koszty wdrożenia pracowników do pracy, szkolenie wstępne i rozwijające, budżet na budowanie zaangażowania pracowników, budżet marketingowy na kolejne 12, a nawet 24 miesiące – nie tylko na huczne otwarcie, ale właśnie na rozwój działalności.

Tym razem mniej chlubny przykład ku przestrodze. Zagraniczny inwestor, tym razem z branży hotelarskiej, postanowił otworzyć nowy hotel. Wyróżnikiem hotelu miało być wyjątkowe doświadczenie gości. Tzw. inteligentne pokoje wyposażano w najlepszej jakości sprzęty – od świetnego zestawu TV audio po ekspresy do kawy marki premium. Nie wspominając o meblach, materacach, dywanach i tkaninach wysokiej jakości. Niewątpliwie nowoczesny design w połączeniu z dobrą jakością robił wrażenie. Realny problem, który się pojawił to fakt, że budżet został wyraźnie przekroczony i …”zjadł” środki przeznaczone na rozwój personelu. Atmosfera nerwowości wśród kadry zarządzającej zaczęła się udzielać pracownikom mającym bezpośredni kontakt z gości. W konsekwencji goście nie czuli się dobrze w tej przestrzeni. Zamiast komfortu psychicznego serwowano im napięcie w powietrzu. Rezultat? Goście byli zadowoleni, ale nie wracali. Procent powracających gości był bliski zeru.

EKONOMIA DOŚWIADCZEŃ

Wniosek z ostatniego przytoczonego przykładu: od 20 lat mówimy o ekonomii doświadczeń, w ostatnich latach mówimy o niej nawet bardzo głośno. Chcemy wywoływać emocje u nasz gości, ale jak to robić? Śmiem twierdzić, że nie poprzez inwestycję w dobra trwałe. Inwestycja w infrastrukturę, tj. w dobra materialne jest warunkiem wstępnym. W zależności od jej jakości możemy targetować naszych gości i klientów biznesowych. Czy taka jakość rzeczywiście ma szansę wystarczyć, tj. stać się naszą przewagą konkurencyjną? Odpowiedź brzmi nie. Dlaczego? Dlatego, że choć piękna zastawa lub ciekawy żyrandol, zaskakujący design mogą wywołać emocje to …nie przywiążą naszych gości. Więź jest terminem zarezerwowanym dla relacji międzyludzkich. Zatem lojalność naszych gości jest pochodną jakości relacji, które im oferujemy. Relacji od drzwi do drzwi, a nawet dalej, szerzej. Media społecznościowe spowodowały, że relacja ma szansę trwać i rozwijać się po wyjściu gościa z naszej restauracji czy hotelu.

RELACJE

Czas na kolejne fundamentalne pytanie: co buduje relacje? Pieniądze? Większość z nas już wie, że nie. Tym czymś jest czas i jakość spędzonego razem czasu. Wszystkim nam go brakuje, ale właśnie od tego ile czasu poświecimy naszym pracownikom, będzie zależało jacy oni będą dla naszych gości.

Towarzyszenie sobie nawzajem buduje kulturę organizacyjną, która scala. Buduje zespół ludzi, którzy chcą ze sobą przebywać. I to pokolenie millenialsów wyczuwa doskonale. To nie jest już pokolenie z tzw. „kluczem na szyi”. To pokolenie, które w swoich domach dostawało bardzo dużo atencji. To dzieci, które słyszały „jesteś dla mnie ważny/a”. Teraz tego samego oczekuje od swojego przełożonego. Właśnie tej atencji, ukierunkowania, troski i budowania przestrzeni do współpracy, do bycia razem. Paradoks polega na tym, że choć często przenoszą komunikacje do mediów społecznościowych, w pracy chcą być zespołem, paczką ludzi dzielących te same wartości, chcą razem się bawić i doświadczać.

Tutaj warto jeszcze sięgnąć do dorobku wiedzy psychologicznej, a mianowicie faktu, że ludzie odwzorowują emocje – często nieświadomie. Zatem uśmiech za szczery uśmiech. Ale może też nieuprzejmość za ignorancję?  Wdzięczność za życzliwość?

GDZIE ZNAJDZIEMY CZERWONĄ LINIĘ

Wracając do tematu – cienkiej, czerwonej linii dochodowego biznesu. Gdzie ona leży? Dla mnie w umyśle każdego inwestora, przedsiębiorcy, lidera. Pytanie, czy chcemy i mamy odwagę przekroczyć Rubikon i inwestować w to, co pozornie nieuchwytne, niematerialne, tj. w jakość relacji z drugim człowiekiem. Wymaga to tytanicznego wysiłku i pokory, ale zwrot z inwestycji jest imponujący – jest nim stabilny, a jednocześnie dynamicznie się rozwijający biznes. I tego właśnie Państwu gorąco życzę – tej świadomości i równowagi, za którą idą wymarzone zyski.

***

Katarzyna Derdzińska – przez 8 lat związana z firmą doradczą Aon Hewitt, w której pełniła rolę Dyrektor Programu Najlepsi Pracodawcy w Polsce, Lidera Oferty Talent & Engagment, a w końcu Dyrektora ds. Rozwoju Biznesu. W ostatnich latach pełniła rolę Dyrektora Personalnego. Od ponad 10 lat specjalizuje się w projektach z zakresu budowania zaangażowania pracowników, integrując perspektywy zarządów/właścicieli/ sponsorów, menedżerów i pracowników. Realizowała również projekty z zakresu podnoszenia efektywności organizacyjnej, komunikacji wewnętrznej oraz zarządzania zmianą. Jest absolwentką Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz ESCP-EAP European School of Management w Berlinie, gdzie uzyskała tytuł Diplom-Kauffrau z zakresu Biznesu międzynarodowego. Ukończyła Program The Art and Science of Coaching w Szkole Coachów Erickson College / Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Translate »